Opening en context
Steeds meer consultancybedrijven merken dat “uurtje-factuurtje” onder druk staat. Klanten willen voorspelbare kosten, verwachten dat je risico deelt en betalen liever voor resultaat dan voor bestede tijd. Tegelijk neemt de druk op tarieven en marges toe door inkoopafdelingen, nichebureaus en productgedreven alternatieven. Daardoor verschuiven adviesproposities richting fixed-price, retainers en outcome pricing. Dat klinkt aantrekkelijk, maar het raakt direct je interne processen. Zonder strakke uitvoering en betrouwbare sturing wordt outcome pricing vooral meer risico en minder controle.
Probleemschets uit de praktijk
Neem een MKB-consultancybureau met 20 tot 50 consultants. Jarenlang draaide alles op uren. Sales stuurt op pipeline, projectmanagement stuurt op geschreven uren en finance factureert per maand. Projecten starten met een globale scope, die onderweg meebeweegt. Veranderingen worden informeel opgelost omdat het toch “wel even kan”. Vervolgens besluit het MT, onder druk van enkele grote klanten, meer fixed-price en resultaatgerichte trajecten te verkopen. In de praktijk blijft de interne aansturing echter hetzelfde. Projectstructuren zijn vaag, succes is niet scherp gedefinieerd en teams werken zoals ze gewend zijn. Alleen ligt het financiële risico nu bij het bureau.
Analyse en kerninzicht
De kern is simpel: je businessmodel en je operatie lopen uit de pas. Outcome pricing vraagt om een scherper intern besturingssysteem dan uurtje-factuurtje. Bij uurbasis kun je een uitloop nog “wegmanagen” omdat extra werk vaak extra facturatie betekent. Bij fixed-price of outcome pricing is elk extra uur dat je niet expliciet als meerwerk vastlegt een directe aanslag op je marge.
Onder de motorkap zie je bij consultancybedrijven vaak dezelfde patronen: proposities beschrijven deliverables en scope te vaag, de projectstructuur in het systeem sluit niet aan op wat commercieel is verkocht, er is geen harde koppeling tussen activiteiten en outcome, en uren en kosten worden te laat of op te hoog niveau bekeken. Outcome pricing is dus minder een prijsmodel en meer een operatiemodel.
Praktische handvatten en aanbevelingen
Stappen om outcome pricing beheersbaar te maken voor consultancybedrijven:
- Koppel offerte en project 1 op 1: Laat fasen, werkstromen en deliverables uit je voorstel terugkomen in je projectstructuur. Alleen dan kun je uren, kosten en voortgang spiegelen aan wat je verkocht hebt.
- Definieer outcome meetbaar en toetsbaar: Leg bij de start vast wat “resultaat” is, inclusief KPI’s, deadlines, randvoorwaarden en verantwoordelijkheden van klant en bureau. Gebruik dit als vaste referentie in de sturing.
- Maak scope en changes expliciet: Spreek vooraf af wat binnen scope valt en wanneer iets een wijziging is. Richt een eenvoudig change-proces in met impact op planning, budget en besluitvorming, en veranker dit in facturatie.
- Stuur op signalen, niet op nacalculatie: Monitor vroegtijdig op overschrijding per fase, oplopende niet-declarabele tijd, mismatch in senioriteit en herwerk. Korte, frequente checks werken beter dan één zware rapportage achteraf.
- Maak marge en leereffect zichtbaar voor teams: Deel per project en per propositie waar tijd weglekte, welke keuzes goed uitpakten en wat de echte marge was. Outcome pricing wordt pas volwassen als teams de financiële logica snappen.
Outcome pricing vraagt om ERP-sturing die klopt
Een goed ingericht ERP en projectsysteem is een middel om consistentie en transparantie af te dwingen. Je wilt één plek waar verkoop, projectstructuur, uren, kosten en facturatie samenkomen. In Business Central kun je projecten opbouwen volgens je commerciële structuur, budgetten per fase vastleggen, uren en kosten real-time spiegelen aan die budgetten, wijzigingen registreren en doorvoeren, en marges volgen per project en propositie. Daardoor wordt outcome pricing geen los experiment, maar een beheersbaar bedrijfsmodel. Lees meer over de ERP-oplossing voor projectbedrijven.
Afsluiting
Herken je dat jullie commercieel al richting fixed-price of outcome pricing bewegen, terwijl jullie interne werkwijze nog vooral op uurtje-factuurtje leunt? Pak dan één kernpropositie en stel de vraag: kan ons huidige proces deze belofte dragen zonder structureel marge te verliezen? Start bijvoorbeeld met één veelvoorkomend type project en teken de keten opnieuw, van voorstel tot factuur. Vertaal die vervolgens direct naar projectstructuur, monitoring en rapportages. Vanaf daar kun je stap voor stap het “urenfabriek-DNA” vervangen door sturing op uitkomsten.
