Vraag een willekeurige projectorganisatie waar de marge weglekt, en je krijgt meestal een antwoord over de uitvoering. Tegenvallers op de bouwplaats, uitgelopen uren, onvoorziene kosten. Dat klopt vaak ook. Maar de plek waar het echt misgaat, ligt eerder, en is veel stiller. Het is het moment waarop de calculatie wordt overgedragen aan de mensen die het werk gaan doen.
Op dat moment gebeurt er iets vreemds. De begroting, waar zorgvuldig over is nagedacht, verdwijnt naar de achtergrond. Wie de offerte maakte, weet precies welke aannames erin zitten en waar de spanning zit. Wie het werk uitvoert, begint met een schone lei. Die ontdekt de aannames pas gaandeweg, of helemaal niet. De kennis maakt de overstap niet mee. En zonder die kennis is de begroting geen kompas meer, maar hooguit een getal waar je achteraf tegenaan botst.
Kort gezegd: een nacalculatie die pas na afloop komt, vertelt je alleen dát het misging. Pas als de uitkomst terugvloeit naar je volgende begroting, wordt de nacalculatie een stuurmiddel. De leerloop sluiten begint bij begroting en realisatie op dezelfde projectstructuur.
De kloof tussen wie rekent en wie doet
Deze kloof zie je in elke projectsector, alleen met andere namen. Bij een bouw- of installatiebedrijf zit de calculatie bij de werkvoorbereiding en het werk bij de uitvoering. Bij een ingenieurs- of adviesbureau zit de inschatting bij degene die de offerte schreef, en het werk bij het team dat de opdracht draait. En in de IT zit de urenraming in de salesfase, terwijl de realisatie bij de consultants ligt. Steeds weer wordt iemand geacht binnen een kader te werken dat hij niet zelf heeft opgesteld.
Het gevolg is voorspelbaar. De uitvoerende weet niet dat er voor een bepaald onderdeel maar een beperkt aantal uren stond. Dus besteedt hij er net zoveel als nodig voelt. Hij weet niet dat een post krap was gecalculeerd om de opdracht binnen te halen, dus merkt hij de overschrijding pas als het te laat is. De begroting en de werkelijkheid groeien uit elkaar. Niet door onwil, maar doordat de een nooit goed aan de ander is uitgelegd.
Waarom de nacalculatie te laat komt
De meeste bedrijven proberen dit achteraf recht te trekken. Daar zit de tweede denkfout. Een nacalculatie die pas na afloop wordt gemaakt, vertelt je alleen dat het is misgegaan. Niet dat het aan het misgaan is. Je leert er iets van voor de volgende keer, in het gunstigste geval. Aan het project zelf verandert het niets meer.
Erger nog, bij veel bedrijven wordt die les nooit teruggekoppeld naar de plek waar hij telt: de volgende calculatie. Wie de offerte maakt, hoort zelden systematisch terug hoe de vorige vergelijkbare klus werkelijk is uitgepakt. En dus blijft hij rekenen op basis van aannames die de praktijk allang heeft weersproken. Zo herhaalt dezelfde fout zich, project na project, omdat de leerloop nergens sluit.
Wat het onderzoek laat zien
Dat dit geen incident is maar een patroon, bevestigt onderzoek van McKinsey naar projectproductiviteit. Een groot deel van de verloren productiviteit komt daar voort uit zwakke planning en het ontbreken van systematische terugkoppeling. Dat onderzoek richtte zich op de bouw, maar het mechanisme is maatonafhankelijk. Zonder gesloten feedback loop herhaalt elke inschatting de fouten van de vorige.
KPMG kwam in zijn wereldwijde projectonderzoek tot eenzelfde uitkomst. Slechts 31% van de projecten bleef binnen 10% van de oorspronkelijke begroting. Maar een kwart bleef binnen 10% van de oorspronkelijke planning. Ook hier is de bouw de vindplaats, maar de boodschap raakt elke projectorganisatie die op een begroting stuurt. Het is dezelfde mechaniek die faalkosten in de bouw structureel in stand houdt.
Wetenschappelijk onderzoek wijst dezelfde kant op. Bent Flyvbjerg, hoogleraar aan de University of Oxford, toonde aan dat inschattingen structureel te optimistisch zijn. De betrouwbaarste correctie zit niet in slimmer rekenen. Ze zit in het baseren van je raming op hoe vergelijkbare projecten werkelijk zijn verlopen. Dat is precies een gesloten leerloop. Het bevestigt dat zo’n terugblik pas waarde krijgt op het moment dat ze terugvloeit naar de volgende begroting.
Van eenrichtingsverkeer naar een gesloten cyclus
Hier komt de werkwijze samen met het systeem. Het probleem is niet dat mensen niet willen leren. Het is dat begroting en realisatie in gescheiden werelden leven. De calculatie in het ene document, de gemaakte uren en kosten in het andere, en niemand die ze naast elkaar legt terwijl het project loopt.
Bij De Saak koppelen we daarom de begroting en de realisatie aan dezelfde projectstructuur. De calculatie wordt de basis waarop je uitvoert, niet een document dat je erbij pakt. Werk je met samengestelde onderdelen, dan reken je met vaste, herbruikbare bouwstenen die je later moeiteloos tegen de werkelijkheid afzet. En doordat de geboekte uren en kosten meteen tegen de begroting worden afgezet, zie je de afwijking terwijl het project loopt. Dat zit in onze projectadministratie, samen met het meerwerk en de termijnfacturatie.
Het verschil is dat de nacalculatie geen sluitstuk meer is, maar een doorlopend signaal. Loopt een post uit, dan weet je het nu. Dan kun je bijsturen, of op zijn minst leren voor de rest van het project. En omdat de uitkomst terugvloeit naar je calculatiebasis, wordt elke volgende offerte een stukje scherper. Het is dezelfde gedachte als achter grip op marge en facturatie: meten terwijl het telt, niet als het voorbij is. De overdracht van rekenen naar doen is dan geen eenrichtingsverkeer meer, maar een cirkel die zichzelf verbetert.
Wat ik je zou meegeven
De begroting is het meest onderschatte document in een projectbedrijf. Er wordt zorgvuldig aan gerekend en er wordt vervolgens slordig mee omgegaan zodra het werk begint. Juist daar, in de overdracht van de calculatie naar de uitvoering, wordt bepaald of die zorgvuldigheid iets waard was. Een nacalculatie kan dat niet repareren als ze te laat komt.
De vraag om mee te beginnen is deze. Als je nu een lopend project pakt, kun je dan zien hoe de werkelijke uren en kosten zich verhouden tot wat je had begroot, zonder dat iemand daar een middag Excel voor nodig heeft? Kun je dat niet, dan werkt je uitvoering blind ten opzichte van je eigen begroting. Dan is de nacalculatie het enige moment waarop de twee elkaar ontmoeten. Dat is te laat.
Wil je eens samen kijken hoe strak bij jou de lijn loopt van calculatie naar uitvoering naar de volgende begroting, dan denken we daar graag over mee.
